jueves, 7 de junio de 2012

Calidad

Cultura Organizacional

La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros".



Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden incluso desear imponer unos valores y estándares de comportamiento que reflejen los objetivos de la organización, sin embargo no es una tarea que se considere sencilla y mucho menos estándar, pues trae consigo el peso de la historia de la organización y las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado.

7 habitos de la gente eficaz

Primer habito: Sea proactivo.
Este hábito de efectividad representa la posibilidad de asumir nuevos desafíos en un ambiente de libertad individual y responsabilidad social de la persona humana. Este es el hábito de la conciencia y conducta de responsabilidad, el que resulta determinante en cada persona para comprender sus realizaciones y frustraciones, sus retos y sus respuestas, sus ambiciones y sus logros.
Es muy importante entender que entre los estímulos, procedentes del ambiente externo e interno, y las respuestas, manifestadas en conductas observables o no, existe la libertad interior de decidir. Esta es evidentemente una postura no determinista, tal como el propio Viktor E. Frankl la señalara al considerarla la última de las libertades humanas. Al hombre se le puede despojar de todo salvo la de elegir sus valores de actitud frente a las circunstancias de su propia vida. Una lección magistral de libertad interior de elegir la dio el propio Frankl a raíz de su dolorosa experiencia durante sus años de confinamiento (1942 - 1945) en cuatro campos de concentración nazi. Su extraordinario libro: Un psicólogo en un campo de concentración (1946), publicado después con el título de: El hombre en busca de sentido, siempre perdurará como uno de los más valiosos legados de valor y esperanza humanas en las condiciones más difíciles de soportar para un ser humano.
Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que constituye el hábito de la responsabilidad, son los siguientes:
Valore positivamente la proactividad porque su práctica cotidiana le significará también mayor libertad personal.
Sienta, piense y actúe reconociendo que su familia es su responsabilidad más importante.
Acepte nuevos retos que lo desafíen a cuestionar y romper su precaria seguridad para desarrollarse cada vez más.
Supere con decisión y valor las barreras internas y externas que le impiden actuar en forma proactiva.
Anticípese al futuro diseñando con creatividad y oportunidad acciones preventivas.
Actúe con suma responsabilidad en su trabajo como un camino inteligente para progresar.
Reafirme día a día la responsabilidad que tiene sobre su propia vida.
Segundo hábito: Empiece con un fin en mente.
Este hábito de efectividad refleja el liderazgo personal y satisface plenamente la necesidad de encontrar un sentido a la propia existencia. Este es el hábito de la primera creación o creación mental, el que resulta esencial en cada persona para comprender el cumplimiento de su misión existencial.
Las observaciones y estudios realizados acerca de la visión de futuro revelan que esta es en verdad extraordinaria y, tal como lo considera Stephen R. Covey, el poder de una visión de futuro es increíble. La literatura mundial abunda en casos que demuestran la manera en que la visión de futuro posibilita el cumplimiento de los propios objetivos. Viktor E. Frankl lo demostró personalmente, así como en los casos de aquellos otros individuos enfrentados a situaciones límites en los campos de concentración nazi. Benjamin Singer también comprobó el caso de niños escolares que tenían una imagen de roles centrados en el futuro y su influencia para su desarrollo. Andrew Campbell y Laura L. Nash estudiaron la influencia del sentido de misión para el caso de las organizaciones y equipos. Por último, Fred Polak estudió, para el caso de las civilizaciones, la influencia de la visión colectiva de futuro.
Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que es el hábito del liderazgo personal, son los siguientes:
Decida y actúe iluminándose con su propia visión de futuro.
Dirija su vida previendo su derrotero futuro.
Contraste sus decisiones y acciones con su misión personal y realice los ajustes que correspondan.
Acepte que su vida tiene un sentido . . . pero reconozca también que es usted quien tiene que descubrirlo.
Identifique los principios y valores que orientan su propia vida.
Determine el sentido de su vida y comprométase con el mismo.
Lidere su vida trazando el rumbo que recorrerá hoy y mañana.
Tercer hábito: Establezca primero lo primero.
Este hábito de efectividad interpreta la idea de la administración personal, y su aplicación inteligente posibilita que las personas puedan encontrar la diferencia entre lo importante y lo urgente para ser más efectivas. Este es el hábito de la segunda creación o creación física, el que resulta básico para comprender la calidad de las decisiones y acciones en el día a día.
Existen varias generaciones de aplicaciones inteligentes respecto a la administración del tiempo, cada una de las cuales ha logrado un avance sustantivo con respecto a la anterior: Desde la primera, basada en las notas y listas de tareas; pasando por la segunda, apoyada en las agendas; hasta la tercera, fundamentada en la administración del tiempo. Stephen R. Covey ha propuesto una cuarta que encuentra su sustento en la matriz de administración personal, en la que cada actividad puede ser clasificada según dos criterios: 1) Urgencia, aquellas actividades que requieren una acción inmediata; y 2) Importancia, aquellas actividades que tienen que ver con los resultados. Así, cada actividad es susceptible de clasificarse en los siguientes cuadrantes: 1) Urgente e importante: Administración por crisis; 2) No urgente e importante: Administración proactiva; 3) Urgente y no importante: Administración reactiva; y 4) No urgente y no importante: Administración inefectiva. Resulta obvio que es el segundo cuadrante el que resulta clave para el logro de la efectividad.
Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito de la administración personal, son los siguientes:
Defina en forma prioritaria los objetivos y metas que deberá alcanzar en el corto, mediano y largo plazo.
Decida sobre aquello que no es urgente pero sí importante en su vida . . . y determine actuar en consecuencia.
Precise sus roles y objetivos, esfuércese por cumplirlos . . . y renuévelos.
Establezca un modelo de conducta que le permita ser plenamente interdependiente.
Efectivice sus resultados definiendo previamente la jerarquía de sus obligaciones.
Trabaje y comprométase diariamente sobre su victoria privada.
Practique a diario el uso de su planificador (agenda) para marcar día a día la diferencia.
Cuarto habito: Piense en ganar / ganar.
Este hábito de efectividad ejemplifica el beneficio mutuo y ayuda poderosamente a encontrar el equilibrio en las relaciones humanas con un sentido de bien común y equidad. Este es el hábito que posibilita el logro de satisfacciones compartidas entre todas aquellas personas que participan en un proceso de negociación.
Este hábito comprende el estudio de seis paradigmas de interacción humana: 1) ganar / ganar; 2) gano / pierdes; 3) pierdo / ganas; 4) pierdo / pierdes; 5) Gano; y 6) ganar / ganar o no hay trato. Cada uno de estos paradigmas es un modelo de relaciones humanas que conlleva determinados objetivos y logros; sin embargo, el primer modelo de los nombrados en una realidad interdependiente es el único viable. Este primer modelo representa beneficios mutuamente satisfactorios, además de que supone aprendizaje recíproco e influencia mutua. La historia de los conflictos en todos los ámbitos psicológicos y sociales refleja la ausencia de esta comprensión, primero, y la práctica desafortunada de las negociaciones, después. Los procesos de negociación colectiva llevados en forma periódica entre representaciones empresariales y sindicales reflejan, en la mayoría de las realidades empresariales latinoamericanas, un modelo basado en el paradigma gano / pierdes, el mismo que a la postre se convierte en un paradigma pierdo / pierdes.
Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito del beneficio mutuo, son los siguientes:
Piense que si trata al otro como a usted mismo le gustaría ser tratado, estaría sembrando la semilla del ganar / ganar.
Acepte el hecho de que tanto usted como los demás pueden y deben resultar beneficiados en una negociación.
Negocie actuando con integridad, madurez y mentalidad de abundancia.
Decida aquello que favorezca el bien común y la equidad.
Actúe pensando en que todos deben beneficiarse.
Cultive una filosofía de vida ganar / ganar en la vida familiar, laboral y social.
Estimule la inteligencia del equipo de trabajo aportando una filosofía y conducta sustentada en ganar / ganar.
Quinto hábito: Procure primero comprender y después ser comprendido.
Este hábito de efectividad describe la comunicación efectiva y conviene aplicarlo a los efectos de desarrollar los beneficios de la inteligencia emocional y obtener un clima social de respeto y convivencia armoniosa. Este es el hábito que sustenta la necesidad de comprender con empatía al otro para después ser comprendido y poder edificar relaciones interpersonales más constructivas.
Destaca muy especialmente en este hábito la importancia de la escucha empática en el proceso de la comunicación humana. Si bien todos los hábitos de la efectividad se encuentran muy relacionados con la inteligencia emocional, este hábito lo está en un grado mayor por sus propias connotaciones emocionales. Se ha comprobado a través de diversos estudios que la escucha activa resulta para el supervisor una aptitud crítica para obtener el éxito en su gestión. Esta escucha es con la intención sincera de comprender profunda y realmente a la otra persona. Puede recordarse aquí que la antigua filosofía griega reconoce el ethos, fundamento del carácter e integridad; el pathos, base de la empatía y el sentimiento; y el logos, sustento de la lógica y la razón.
Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito de la comunicación empática, son los siguientes:
Aprenda mentalmente a ponerse en los zapatos del otro para empezar a comprenderlo.
Pregúntese si la calidad de su comunicación con las personas aporta el respeto necesario y posibilita una convivencia armoniosa.
Reconozca que para comprender al otro deberá aprender a escucharlo . . . con la mente abierta.
Entienda al otro para comunicarse, primero, y encontrar juntos una solución efectiva, después.
Compórtese con la necesaria firmeza y seguridad frente a los demás para ser escuchado.
Realice depósitos constantes y positivos en la cuenta bancaria emocional de los demás.
Aprenda a establecer una comunicación empática escuchando y dejándose escuchar.
Sexto hábito: Sinergice.
Este hábito de efectividad implica la interdependencia y es el producto social de individuos, familias, equipos de trabajo y organizaciones bien integradas, productivas y creativas. Este es el hábito que fundamenta los logros sinérgicos del trabajo en equipo, vale decir de aquellos equipos en los que el resultado del colectivo es mayor que la simple suma de sus integrantes. También podría afirmarse que el cociente intelectual del equipo es mayor que el promedio del cociente intelectual de aquellos que participan en su composición.
La sinergia es un producto resultante de la calidad de las relaciones internas y externas de calidad singular. Así, la sinergia intrapersonal es consecuencia de la práctica de los tres primeros hábitos que propician la victoria privada o maestría personal; en tanto que la sinergia interpersonal es el resultado de la práctica de los tres segundos hábitos que generan la victoria pública o maestría interpersonal. Otra manera de enfocar la sinergia interpersonal es considerarla como un producto de la mentalidad de abundancia, la cuenta bancaria emocional y el esfuerzo por procurar primero comprender. Un ejemplo notable de sinergia son los círculos de calidad comprometidos, productivos y creativos.
Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito de la interdependencia, son los siguientes:
Sinergice actuando con proactividad, competitividad y creatividad en su equipo de trabajo.
Seleccione la tercera idea superior en los grupos humanos en los que participe.
Alcance nuevos logros y propicie la innovación en su propia familia.
Supérese a sí mismo para desarrollar cada una de las dimensiones de su personalidad y lograr una mayor sinergia interna.
Actúe proactivamente para ayudar a la formación de un equipo de trabajo bien integrado y productivo.
Acepte la diversidad como una fortaleza del equipo de trabajo que se necesita explotar con inteligencia, creatividad y sensibilidad.
Intégrese a un equipo de trabajo sumando y multiplicando esfuerzos para alcanzar los objetivos del grupo en forma sinérgica.
Séptimo hábito: Afile la sierra.
Este hábito de efectividad interpreta la mejora continua y ofrece un horizonte de superación personal en todas y cada una de las áreas de nuestra personalidad. Este es el hábito que permite entender el mejoramiento personal en las dimensiones física, mental, socio-emocional y espiritual.
Stephen R. Covey denomina a este hábito afilar la sierra por aquella historia que relata acerca de un leñador que se encuentra en pleno bosque tratando con mucho afán de derribar árboles con su hacha. Sin embargo, no le pasa por sus mientes que su hacha también requiere ser afilada cada cierto tiempo para que recupere su filo y pueda seguir brindando un buen servicio. Pues eso es precisamente lo que acontece con las personas cuando no son capaces de hacer un alto en el camino de su vida para recuperar nuevas energías con el descanso reparador, la lectura de estudio, la ayuda solidaria al prójimo o la meditación. Las personas requerimos renovación en todas y cada una las dimensiones de nuestra personalidad: física, mental, socio-emocional y espiritual. En cualquier caso, la falta de una apropiada renovación en estas dimensiones puede tener un elevado muy costo para las personas.

Decalogo de saber vivir

1. Vivir mi vida como la más apasionante y fantástica aventura está en "mis" manos mediante tres logros fundamentales:

—Amarme y aceptarme a mí mismo y a los demás y recordar que yo debo ser mi propio mejor amigo y tratarme con ternura.

—Mantener siempre un buen nivel de autoestima y sentimiento de competencia.

—Dar una razón a mi existencia. Tener un claro proyecto de vida, realista y comprometido por el cual no me importen sacrificios ni esfuerzos, ni el tener que renunciar frecuentemente a satisfacciones inmediatas y perseverar con paciencia y tesón en los objetivos marcados.

2. Aprender a ser responsable, hacerme cargo de mí mismo y ser persona autodisciplinada y evitar los tres obstáculos que de manera más directa impiden "saber vivir".
- Seguir siendo por vida un "niño malcriado", no educado para la privación, el esfuerzo y la perseverancia en el logro de objetivos.

- -Dejarme inmovilizar por un absurdo perfeccionismo que se mueve siempre en la dicotomía de "todo-nada", "bueno-malo", "blanco-negro"
- Perder de forma absurda tiempo y energía, atrapado por sentimientos de indefensión, inferioridad y culpa

3. El perdón es la "llave maestra de la felicidad", porque nos hace comprensivos, profundos, inteligentes y buenos..
Por el perdón aprendemos a no abrigar constantemente sentimientos de ataque. Jamás es más grande el hombre que cuando perdona y reconoce sus miserias y defectos. El perdón es "la única venganza" que se puede permitir qu7ien desee ser feliz y saber vivir.

4. La búsqueda de aprobación de los demás y el estar siempre pendientes del que dirán.
Son otros tremendos obstáculos que nos apartan de la felicidad y de la alegría de vivir, así como la timidez causada por la necesidad de caer bien a todos y el pretender ser "los mejores" en todo. Ya es suficiente ser bueno en algo y los mejores en aquello que nos permitan nuestras capacidades, tal como lo expresa Douglas Mallock.
"Si no puedes ser pino en la cima de la colina, se hierba en el valle, pero sé la hierba mejor junto al torrente"
"Se arbusto si no puedes ser árbol". "Si no puedes ser camino real, sé atajo". "Si no puedes ser el sol, sé estrella". No vencerás por el volumen, sino por ser el mejor de lo que seas".

5. Tener un ideal que me haga sentir intensamente la plenitud interior de un "porqué", de un "motivo" fuerte que me realice plenamente.
Hoy, que parece interesar solamente el tener, el aparentar, el consumir y el disfrutar, es muy conveniente dejar a un lado estos «ideales» con minúscula
que siempre dejan un tremendo vacío interior y aferrarse a los ideales con mayúscula, con vocación para la generosidad, el bien de los demás, el dar y el compartir. Como dice Nikos Kazantzakis: «Puesto que tenemos el pincel y los colores, pintemos el paraíso y entremos en él».

6. Saber vivir con alegría supone no estar disponible a las neurosis de quienes de manera constante pretenden hacernos sentir como unos seres despreciables y que nos culpabilicemos siempre y por todo.
Precisamente la comprensión y el amor cara con aquellos que de manera reiterada pretenden hacernos mal y hasta disfrutan con ello, consiste en ignorarles y no reforzar su proceder negativo con nuestra permisividad y tolerancia.

7. El amor tiene una fuerza incontenible. Es bueno recordar que "el miserable quiere que yo sea también miserable y si no lo soy le desarmo y le rompo sus esquemas".
El amor ha de estar siempre en la vida de todo aquel que pretenda vivir con alegría y ser feliz. El amor-perdón es el arma más poderosa.. El amor es la única fuerza que puede con el dolor, afirma Killmans y el perdón nos hace superiores a los que nos injurian, decía Napoleón.. Personalmente, pienso el amor siempre conduce a la felicidad y a la alegría, por difíciles y tortuosos que sean los caminos que hayamos de recorrer hacia los demás. Siempre el amor transforma de alguna manera a quien amamos y esa transformación ya produce felicidad y alegría. Estoy de acuerdo con Saint-Exuperey en que el amor es el proceso de dirigir al otro gentilmente hacia él mismo. Por eso, amar siempre produce alegría y felicidad.

8. La aceptación es la primera ley del crecimiento personal y es condición para la felicidad y para saber vivir.
Si cometo un error he de aceptarlo. Las cosas son como son y es absurdo ir contra la evidencia. "Es lo que es" y no debo sufrir inúltilmente por lo que "podría haber sido", "debería" o Estaba obligado a …". Para saber vivir hay que aprender a aceptar que las personas y las cosas sean como son.

9. La ira y el mal genio son reacciones aprendidas ante la frustración
Provienen del deseo de que los demás, el mundo, las cosas, sean y se amolden a nuestros deseo. Quien elige la ira, elige su desgracia y se aparta neciamente del buen camino para saber vivir y ser feliz

10. Vivir la experiencia de una amistad auténtica es imprescindible a cualquier ser humano para ser feliz.
Sabiamente dice un proverbio árabe que se puede vivir sin hermano, pero no sin un amigo. El mismo S. Agustín afirma que nada es grato para el hombre si no tiene un amigo.

Cultura organizacional

Es un conjunto de valores, actitudes, constumbres y todo tipo de causales que determinar el comportamiento de un grupo social.


REQUISITOS

Lealtad
Amor al trabajo
Responsabilidad
Laboriosidad
Visión


CARACTERÍSTICAS

Inseguridad
Amor
Despreocupación
Falta de visión
Visión

Lista de Factores

FACTOR

Empleo
Evaluacion y promoción
Carñeras
Control
Toma de decisiones
Responsabilidad
Interés


JAPONESAS

De por vida
Lento
No especificas
Implícito
Colectivo
Colectivo
Holista


OCCIDENTALES

Corto plazo
Rápido
Especificas
Explicito
Individual
Individual
Segmentación

ESTADOUNIDENSES

Largo plazo
Lento
Interdiciplinarios
Implícito
Mixto
Mixta
Holista


MEXICANOS

Corto plazo
Variable
Variable
Explicito
Variable
Situación
Individual

Guia

1)Que es calidad?

Conjunto de habitos que ayudan a la satisfaccion de clientes mediante un producto

2)Menciona que diferencia existe entre la calidad de un producto y la calidad de un servicio?

Tangible e Intangible

3)La satisfaccion del cliente conyeva a la calidad?

Necesita calidad para tener satisfaccion

4)Que son los valores?

Son herramientas para ser mejor persona

5)Que es cultura organizacional?

Conjunto de valores,actitudes,costumbres

6)Mensiona los 4 percursores?

Deming
Crosby
Ishikawa
Juran

7)Quien es el padre de la administracion?

Frederick Tailor

8)Amor al trabajo es caracteristica o requisito?

Requisito

9)Mensiona 3 requisitos de la calidad?

Lealtad
Responsabilidad
Laboriosidad

10)Mensiona 3 caracteristicas de la calidad e latinoamerica?

Inseguridad
Despreocupacion
Falta de identidad

14 Puntos de Deming

1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento".*
Este primer principio es valido y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabará. Leímos en una revista española que hoy día la I&D debía convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todavía aplicamos el título de ese artículo: "Que inventen ellos", refiriéndose al logro de los alemanes y otros países en época de .


2.- Adoptar la nueva filosofía:
"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".*
Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo de la empresa mucho que descubrir.


3.- No depender más de la inspección masiva:
"Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del , y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso"*.
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspección NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no solo debería inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japonés, líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó que ¿cuántas empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que no había control de sus procesos y por lo tanto seguían con la inspección masiva de sus productos.


4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo".*
Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho más razón en dos proveedores distintos.
Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor Único", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovió el Dr. Deming fue una "fuente única para cada producto".


5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".*
Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.


6.- Instituir la capacitación en el trabajo:
" Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".¨*
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas".
"La organización debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto;
b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento.


7.- Instituir el liderazgo:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual".*
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del líder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un análisis de relación causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botándolo a él.
"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización".


8.- Desterrar el temor:
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura"*
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del salón las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.


9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."*
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta se concentró en los despidos de personal, perdiéndose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy día el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no.


10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".*
Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. ¿Porqué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?.


11.- Eliminas las cuotas numéricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"*
Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.


12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras"*
Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, la falla está en el sistema, no en las personas. Fallas en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer valioso a una persona.


13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:
"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".*
Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.


14.- Tomar medidas para lograr la transformación
"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".* 
La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe ser algo más que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy día nos dejan satisfacción en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, establecía buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometía. El mejor consultor no sustituye un mal gerente.

Biografia del modelo de Deming

W. Edwards Deming fue posiblemente el pensador más influyente que ha existido sobre Management. Su credibilidad procede de haber revolucionado grandes empresas y naciones enteras. Formado como físico-matemático con un doctorado de la Universidad de Yale, su carrera se extendió durante siete décadas durante las cuales fue un físico respetado, un renombrado estadístico y un experto en muestreo; fue el preeminente experto mundial en calidad y un profundo pensador sobre Management que revolucionó su teoría y práctica en Japón y en el mundo occidental.


Su precisión matemática y sus conocimientos sobre estadística y sobre el papel de la teoría en la ciencia, unidos con su profundo humanismo y su comprensión del papel de las personas en las organizaciones le permitieron entender como nadie a las organizaciones empresariales.


Deming conjuntamente con Walter Shewhart, el inventor del Control Estadístico de Procesos (SPC), desarrolló y promovió métodos estadísticos de calidad durante los años 1920 y 1930. Jugó un papel fundamental en el programa de choque sobre control estadístico de la calidad patrocinado por el Departamento de Guerra durante la II Guerra Mundial, que condujo a una mejora espectacular en la calidad y de la capacidad de fabricación de las industrias americanas siendo una de las razones por las que prevalecieron. Después de la guerra fue invitado por la industria japonesa para dar conferencias sobre calidad. Sus hoy legendarias conferencias a estadísticos y directivos, así como seminarios a altos directivos, condujeron a un resurgimiento sin precedentes de la calidad y de la industria japonesa que transformó Japón en una potencial global y la segunda mayor economía del mundo. Se ganó el aprecio y respeto de los japoneses que crearon un premio empresarial en su honor, el altamente anhelado Premio Deming. Además fue galardonado con

“La Medalla de Segundo Orden del Tesoro Sagrado”, el más alto galardón que Japón puede conceder a un extranjero

.

La rueda de la vida

Cada una de las escalas que salen del centro representan areas de logros en la vida.

Calificate cada una marcando una "x" el numero que mejor refleje en donde estos ubicados actualmente

La rueda de la vida te indicara objetivamente cuales son las areas que continuan de la mejora

Algunos aspectos:

1)Area economica

2)Area espiritual
3)Area fisica

4)Area mental

5)Area familiar

6)Area profesional

7)Area social

Esquema de Pescado

GUIA

1)Nombres de autores de percusores de la calidad fechas y herramientas que utilizaron para la calidad total?


Daming
Crosby
Ishikawa
Yuran


2)Edward daming y la mejora continua?


PDCA


Planear
Hacer
Verificar
Actuar


3)Que es el diagrama de flujo?


Representacion de algoritmos, red de procesos funcionales conectados que describen movimiento de datos


4)Como es la espiral de mejora continua?


Ciclo PDCA


5)Menciona que es el ciclo CTC?


El desarrollo y la acción de la calidad con responsabilidad, se fija en la conciencia.


6)Que es Juran y la trilogía?

Un enfoque en la gestión que se compone de 3 procesos plantificación, el control de la calidad, de la mejora.

7)Los pasos de la mejora?

*Crear conciencia
*Establezca metas
*Crear planes
*Informe de proceso
*Reconocimiento para el éxito
*Comunicar resultados

8)Cual es la fecha de kaora?

Japon 1915-1989

9)Cual es su frase de Crozby?

Cero errores

10) Cual es su pensamiento de keizen?

Cambio para la mejora o mejoramiento en japones, o mejoramiento continuo

Actividad: Lluvia de ideas

Empresa: Unidad económica para satisfacer las necesidades de los clientes e incrementar sus ventas


Calidad: Servicio o Producto que satisface las necesidades


Cliente: Es el que ayuda a incrementar las ventas de la empresa

Cuadro de Calidad

Sensibilidad → Integracion del equipo directo → Diagnostico y analisis de la cultura organizacional

    ↑                                        


                                                       EDUCACION                                               ↓

    ↑
                                                                                                    Plan de calidad y mejora



  ↑                                                                                                                            ↓

Calidad             ←    Administracion del cambio       ←    Desarrollo humano y organizacional

Actividad "Habitos de Calidad"

a) Los siguientes habitós favorecen a una actuación de calidad:
1)Puntualidad
2)Cumplir compromisos
3)Aceptar errores y rectificarlos
4)Ser paciente
5)Ser organizado


b)Los siguientes son habitos que obstaculizan

1)La pereza
2)No aceptar opiniones de otros

3)La inconsistencia


Elaborar una lista de identificacion que contenga 10 diferentes habitos que favorecen a la actuación de calidad y 10 que obstaculizan una actuación de calidad.


FAVORESCAN

Cumplo mis labores (E)
Escucho a las personas (O)
Soy honesto (C)
Soy responsable (E,C,O)
Cumplo labores (E.C.O)
Respeto (E,C,O)
Acepto errores (E)
Ayudo (C)
Amigo (E,C)
Contesto preguntas (C)


OBSTACULIZAN

No me gusta que se metan en mi vida (E)
Olvido tareas (E)
No opinen mis compañeros (E)
Respondo a lo que me dicen (C)
Me enojo rápido (E,C,O)
Algunos maestros (E)
La forma de presar de ellos (E,C)
Black Berry (E)
Estoy en otro lado (E,C,O)
Aburrido (E)

Etapas de implantación

Antes de intentar cualquier cambio organizacional hacia una calidad es impresindible que exista el clima organizacional adecuado para lo que sera necesario y a los factores.


a)Clima Organizacional: Resolver todos aquellos que ponen el riesgo de la empresa:

Situacion:                                                                     

Actitud preventiva
Desatendimiento el sintoma
Consecuencia correcta
 
Enamoramiento:

Cuando ve a la persona
No puede dejar de verlo, y no busca la manera para tener relacion
Le habla y se empiezan a conocer


Situacion:
Actitud preventiva
Desatendimiento el sintoma
Consecuencia correcta

Sida:

Manchas rojas
Sexo, sin proteccion
Tiene un tiempo limite de vida

Sastifación de la necesidades basicas.



Un empleo mal retribuido por lo general es ineficiente. La calidad requiere de la organizacion satisfaga los necesidades básicas del personal mediante el trabajo. Para tal efecto es conveniente considerar las satisfacciones de la escala de necesidades de Maslow.

Diagnostico Organizacional

El diagnostico de una cultura organizacional abarca los siguientes subsistemas:

a)Madurez: El análisis de una organizacion debe comenzar mediante la identificacion de su etapa de desarrollo, para determinar, de  acuerdo con el modelo de Greiner la edad y tamaño de la organizacion, el grado de evolución en el que se encuentra, el estilo de gestión mas conveniente, así como la probabilidad de éxito para iniciar un cambio de cultura.


b)Valores organizacionales: Los valores son el principio eje entorno al cual se genera la calidad, al efectuar el análisis de los valores superdominantes de la empresa es necesario determinar que tanto promueven la cultura de calidad. Esto implica evaluar aspectos como filosofía de la empresa.El diagnostico de estas se realizan mediante entrevistas, encuestas y anulosos de documentos e información de las decisiones de la empresa.


c)Valores individuales: El análisis de la organizacion comprende las siguientes áreas:

*Estructura

*Procesos
*Auditoría de clientes

*Auditoría de proveedores
*Análisis de negocio
*Sistemas y procesos
*Factor humano

Modelo de Greiner



*Sobre el crecimiento de las organizaciones dek garage a la big corp*
Fase del desarrollo motor de crecimiento

Existencia
Supervivencia
Éxito
Despegue
Madurez
Creatividad
Dirección
Delegación
Coordinación
Colaboración
Liderazgo
Autonomía
Control
Burocracia

El crecimiento seda por lo que geiner llama "creatividad" que también podríamos definir innovación o nuevo aporte que permite hacerte un heco en el mercado.

Greiner identifica a las fases de crecimiento por colaboración y la de crecimiento por alianza.

Fases:
1.Crecimiento por cratividad: Crisis de liderazgo
2:Crecimiento por dirección: Crisis de autoridad
3.Crecimiento  por delegación: Crisis de control
4.Crecimiento por coordinación: Crisis burocrática
5.Crecimiento por colaboración: Crisis de crecimiento
6.Crecimiento por alianza.